在距離哈爾濱市區約四十分鐘車程的平房區，占地357平方米的東北輕合金有限責任公司（以下簡稱“東輕”）是這個地區，乃至中國鋁加工業的名片之一。但這個創造了中國鋁加工行業多個歷史第一，且涵蓋一定軍工業務的老工廠卻在市場沖擊下被推向了有史以來最為嚴峻的十字路口。

　　2007年，中鋁與哈爾濱市政府簽署協議，以12億的作價重組東輕，重組后中鋁占股75%，伴隨著新中國誕生的東輕也一舉躋身央企隊伍。

　　東輕一躍成為“國家隊”成員后，借助中鋁此前提供的十余億真金白銀開始對生產線設備進行改造。但金融危機后，全球有色金屬行業持續萎靡，加之國內鋁加工產能的大量釋放，這個在業內堪稱技術標桿的老牌國有加工企業卻就此陷入經營困境。

　　事實上，東輕的處境也正是母公司中鋁的真實寫照。

　　在過去的幾年內，這家鋁業巨頭在歷經大規模的擴張后又不得不面對大面積的虧損。重壓之下，中鋁在對旗下資產進行梳理后開始重尋出路。尤為注意的是，中鋁“斷臂”扭虧時，也在央企陣營中率先啟動了市場化改革。

　　作為中鋁市場化改革的試點之一，此前持續虧損9個月的東輕未來的命運，以及在集團內的示范性作用均堪稱關鍵，而截至目前，這個包含職工家屬在內多達5萬余人的老廠也仍在未知的改革之路中摸索前行。

　　“現在新成立的領導班子壓力非常大，如果完不成與中鋁公司黨組簽訂的業績合同最低任務，這一套班子就要解散重組，領導班子解散還是其次，東輕作為中鋁旗下歷史最久的工廠，如果在我們這批人手里倒閉了，我們擔不起這個責任。”東輕總經理、黨委副書記王德滿對本報記者說。

　　“東輕”難題

　　對于東輕6000余名職工來說，這個曾經享受過“共和國長子”待遇的沒落國企目前正經歷著變革期的陣痛。在行業產能嚴重過剩、現金流捉襟見肘、生產線設備老化、人才隊伍青黃不接等多重壓力下，東輕如同被逼到懸崖。

　　1952年籌建，四年后投產的東輕承當國家“一五”期間156個重點項目中的兩項，作為彼時前蘇聯重點扶持的項目之一，東輕依靠僅有的兩條生產線為國家的航空航天、兵器造船等領域獨家提供關鍵技術產品。

　　此后，東輕經過改制，2000年被劃歸哈爾濱國資委管理，在此基礎上又在其原有軍工業務外新增了民品板帶事業部。而從建廠至2005年，東輕也始終保持著一個半軍工企業低調、神秘的色彩。直到兩年后，彼時屢次在業內掀起整合熱潮的中鋁向東輕伸出橄欖枝，這家此前“小富小康”的地方國企才被納入中鋁這家“全球鋁業航母”的版圖。

　　但東輕投入央企懷抱的時機卻似乎不合時宜。

　　依靠中鋁的注資，東輕還來不及在新的舞臺一展身手卻迎頭撞上了全球鋁業市場的大波動。與此同時，民營企業對市場的持續沖擊，以及國內鋁加工產能的大面積釋放，東輕在慘烈的市場競爭中瞬間迷失了方向。

　　“拼設備民營企業的更先進，拼機制民營企業更靈活，拼資金東輕在決定啟動市場化改革之前已經持續虧損，拼市場民營企業比我們更有滲透力，唯一剩下的只有我們的技術優勢和人才隊伍。”東輕黨委書記、副總經理鄧占樹對本報記者說。

　　鋁業市場一片腥風血雨時，母公司中鋁在經過2010、2011兩年短期盈利后，這家曾經雄心勃勃的鋁業巨頭也在2012年再度跌入虧損深淵。中鋁旗下上市公司中國鋁業在2012年前三季度虧損達43.35億時，中鋁內部的改革之勢也變得尤為迫切。而在多管齊下收效甚微的背景下，中鋁最終選擇了在經營機制上尋求出路。

　　“當時由于東輕的項目還沒有形成產能，就首先在西南鋁（中鋁旗下另一鋁加工企業）高精板帶事業部近45億的資產打包進行市場化開放型改革，并從2013年1月1日開始試點，”王德滿說，“但市場留給中鋁的時間和空間太有限了，在觀摩了西南鋁改革試點工作的同時，東輕也開始改革，也就是說，東輕是中鋁旗下全面進行市場化改革的第一家。”

　　但對于一家此前吃大鍋飯的典型國有企業而言，市場化改革的方向則充滿變數，更無經驗可言。而在中鋁高層緊迫下達命令后，東輕“摸著石頭過河”的改革之路也從領導班子競聘上崗開始邁出了第一步。

　　“東輕新的管理團隊除了黨委書記和分管財務的副總，其他都是我們自己組建的，新班子成立后我們就和中鋁黨組簽訂了《管理責任書》，并繳納了300萬元的風險抵押金，如果完不成中鋁下達的指標，這筆風險抵押金就要不回來了。”王德滿說。

　　除此以外，與中鋁簽訂了三年業績合同后，在春節前接管東輕的高管也分別按職務以18-30萬的標準向中鋁繳納了風險抵押金。同時，東輕也效仿與中鋁簽署的“軍令狀”，對旗下四大主體工廠負責人進行競聘式上崗，并要求繳納一定數量的風險抵押金。

　　在明確責任到人的分工后，東輕隨即對內部的熔鑄廠、軋板廠等核心部門實施了模擬市場化經營，“廠和廠之間是一個小市場的關系，本廠必須保質保量地供給下個廠材料，產生質量缺陷要嚴格追索。”

　　而區別于其他國有企業對下屬資產的控制，對于下屬的鋁品加工事業部、印刷廠、幕墻裝飾公司等輔業資產，東輕管理層則實行完全市場化授權的承包制經營，在對責任人收取風險抵押后還制定了股權激勵方案。

　　市場倒逼中鋁

　　對于中鋁來說，東輕的改革只是其轉型的一個縮影。

　　“如果不是被逼到這個程度，虧損這么多，中鋁的領導層不會這么放權，對下屬企業堅定不移地推進市場化改革，除了東輕，中鋁旗下的企業都會在2013年根據自身情況進行改革。”鄧占樹對記者說。

　　事實上，在2012年11月26日，中鋁黨組在學習貫徹十八大精神會議的講話上，中鋁總經理熊維平就已經為集團內的市場化改革明確了方向，而從去年年底至今年的半年經營工作視頻會議中，市場化改革也屢次成為熊維平強調的關鍵要點。

　　“很多中央企業所在的行業，包括機械、汽車、旅游、商貿等都是完全競爭性行業，都面臨來自市場的嚴峻挑戰和考驗，但他們大多是盈利的，改革力度相對較小、市場化程度相對較低時中鋁的短板和劣勢，公司總部、板塊、企業都要把市場化改革作為2013工作的重中之重。”熊維平在此前的一次內部講話記錄中如此表示。

　　中鋁管理層推行的市場化改革加緊步伐時，除東輕以外，中鋁旗下包括西南鋁、河南鋁業等子公司也正探索著與自身相匹配的改革模式。

　　2013年3月26日，中鋁下屬東輕公司、河南鋁業、華西鋁業三家市場化改革試點企業領導班子紛紛在北京與總部簽署《管理責任書》，責任書中規定，中鋁將按照責、權、利對等原則，實行三年考核任期目標管理，管理企業總經理業績考核與薪酬掛鉤，總經理在公司確定的工資總額內，全權負責本企業其他領導班子成員和員工的業績考核和薪酬分配。

　　而對于考核標準，中鋁作為甲方，業績合同開出的條款則是，目標任務完不成60%，領導班子解散重組；達到60%-80%，可繼續維持管理；達到80%以上才算完成既定目標。與東輕一樣，當華西鋁業董事長蔣太富、河南鋁業總經理王力華、華西鋁業總經理馬海晏在紅色包裝的責任書上簽下名字時，作為乙方，其實施改革的企業也逐一向中鋁總部繳納了一筆風險押金。

　　“試點企業是排頭兵，隨著改革模式的逐步完善，中鋁旗下的所有企業都將走這一步，現在中鋁是在用市場倒逼機制。”東輕黨委書記、紀委書記、副總經理蘇堪祥對本報記者說。